#Case Study#Customer Journey#Customer Touchpoints#Ownership#Transformation

TWINKON Empower the Touchpoints CASE STUDY – mehr unternehmerische Freiheit durch extreme Verantwortung

Die Ausgangssituation: Verunsicherung und divergierende Ziele

Im Sommer 2021 war das Referenz-Unternehmen stark gezeichnet von zahlreichen Managementwechseln, einer Performance hinter den eigenen Erwartungen und einem Geschäftsmodell, das den Notwendigkeiten des Marktes nicht entsprach. Hinzu kamen die Belastungen und die Unsicherheiten einer weltweiten Pandemie, weitreichender Lieferengpässe und einer beginnenden Hyperinflation und Energiekrise. Diese Verunsicherungen und Divergenzen brachen sich Bahn in dem typischen Zielkonflikt regionaler Unternehmen mit zentraler Führung: Die Zentrale wähnte zu viel lokale Autonomie, fehlendes Kostenbewusstsein und kaum uniforme Prozesse; die lokalen Einheiten kritisierten das marktferne Geschäftsmodell, den geringen Kenntnisstand des Marktes und falsche Investments in die zentralen Dienste.

Herausforderung: Ein Wir-Gefühl schaffen und Verantwortung übernehmen

Mit „Empower the Touchpoints“ hat sich das Unternehmen aufgestellt, die Komplexität zu reduzieren, auf den Kunden zu fokussieren und gemeinsam wieder als Team und mit Zuversicht zu agieren. Alles Handeln und Streben ist am Nutzen des Kunden und der wirtschaftlichen Umsetzung ausgerichtet. Das Unternehmen wollte nicht ein bisschen Qualität, ein bisschen gute Preise und ein bisschen Liefertreue. Das Management wollte es richtig machen; für Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten wieder verlässlich sein. Allen Beteiligten war klar: Dies kann uns nur gemeinsam gelingen Silodenken würde jeder Einzelne in Zukunft nicht mehr akzeptieren.

Die Idee: Die Niederlassungen führen marktlich, die Zentrale fachlich

Der Markt führt

Mit der neuen Struktur agiert das Unternehmen mit nationaler Einheit, die Niederlassungen vor Ort, haben aber das notwendige Maß unternehmerischer Freiheit, um diese verantwortlich und wirtschaftlich zu nutzen.

Die Niederlassungen sind Übersetzer der Markttrends

Entscheidungen werden direkt an der Schnittstelle zum Markt getroffen. Als „Unternehmer im Unternehmen“ reagieren die Niederlassungen auf regionale Besonderheiten in Abstimmung mit der Vertriebsleitung und der Zentrale und ermöglichen damit maximalen Fokus auf Kunden und Lieferanten in ihren Einzugsbereichen.

Die Zentrale als Unterstützer, Vernetzer und Impulsgeber

Ähnlich eines “Franchisegebers”, stellt die Zentrale die Infrastruktur, definiert und implementiert national gültige Prozesse, überwacht die Einhaltung der vereinbarten Strukturen und Regeln und gewährleistet die rechtliche, wirtschaftliche und finanzielle Sicherheit des Unternehmens.

Unsere Lösung: Die absolute Kundenzufriedenheit als Maßgrad ALLEN Handelns

Grundlage für die absolute Kundenorientierung war ein gemeinsames Verständnis darüber, was die eigenen Kunden tatsächlich brauchten. Was steigert die wahrgenommene Qualität für sie? Hierzu orientiert sich das Unternehmen am angestrebten Kauferlebnis der Kunden – der “Customer Journey”. „Wir haben genau definiert, wie wir uns einen idealen Einkaufsprozess aus der Perspektive der Kunden vorstellen. Was suchen sie, was brauchen sie, was erwarten sie und womit können wir ihre Erwartungen übertreffen?“ so die Geschäftsführung des Unternehmens, die eigens für den Wechsel engagiert worden war. Wir haben uns genau auf die Momente fokussiert, in denen der Kunde Austausch mit dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern hat. Diese “Touchpoints” haben wir dann so gestaltet, dass der Ansprechpartner unserer Kunden im Regelfall stets die Entscheidungskompetenz hat. In sogenannten Service Level Agreements (SLA) ist genau geregelt, wer für den Kundennutzen verantwortlich ist (er ist der Auftraggeber des SLA) und wer für die Erbringung der benötigten Leistungen zuständig ist (der Auftragnehmer des SLA). Diese Rollen wechseln: Mal ist der Vertrieb Auftraggeber und die Finance-Abteilung Auftragnehmer, mal Operations Auftraggeber und der Einkauf Auftragnehmer, etc. In dieser Phase war es wichtig, sich erstens auf die wirklich wesentlichen SLAs zu fokussieren und zweitens diese sauber und belastbar auszuformulieren. Dabei konnten die Kollegen ein gutes Verständnis dafür erlangen, was die operativen Einheiten tatsächlich als Leistungen von der Zentrale brauchten. Aber auch, welche Vorarbeiten und welche Prozesstreue die Zentrale von den operativen Mitarbeitern einfordern müsse, damit wir unseren Kunden die versprochene Leistung überhaupt erbringen könnten.

Der wesentliche Erfolgsfaktor: Gemeinsam Verantwortung einfordern - und übernehmen!

Der Erfolg unserer konsequenten Kundenzentrierung basiert auf Verbindlichkeit und Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen Zentrale wie Niederlassungen, Einzelne Individuen sowie Gruppen. Die unbedingte und konsequente Ausrichtung am Kunden war der gemeinsame Nenner von Niederlassungen und Zentrale und der viel zitierte gemeinsame Nordstern, an dem sich alle Mitarbeiter ausrichten konnten. Sobald das Ziel, die unbedingte Optimierung der Customer Touchpoints klar war, waren alle schnell und bestimmt.

Die verschiedenen Bereiche haben sich gegenseitig herausgefordert und mit viel Selbstbewusstsein ambitionierte Leistungsversprechungen dokumentiert und Verantwortung übernommen: Wer ist für die Erfüllung des Kundenversprechens verantwortlich? Wer ist für die notwendigen Vorprozesse verantwortlich? Und auf welche Leistungen, Fristen, interne Preise legen wir uns gemeinsam fest?

Den ersten Entwurf der neuen SLA hatte das Management bereits nach einer intensiven Woche ausgearbeitet. Eine starke interne Führung war in dieser Phase besonders wichtig. Der Feinschliff erfolgte über Soundingboards und regelmäßige Abstimmungen mit Führungskräften und Mitarbeitern. Dies war ein kurzer, aber wichtiger Prozess für die dann folgende schnelle Umsetzung.

Ergebnis und Ausblick

Spricht man mit KollegInnen des Unternehmens, ist der unmittelbarste Erfolg die positive Dynamik, die durch die neue Verbindlichkeit entstanden ist. So gab es in den letzten Monaten viele Optimierungsinitiativen, die allesamt aus den Reihen der Mitarbeiter initiiert wurden. Alle mit dem Ziel, die ambitionierten Versprechen an die Kunden weiterhin zu übertreffen und Prozesse für den Kunden einfacher zu machen – „easy to buy from“.

Das neue Selbstverständnis des Unternehmens nehmen auch seine Kunden wahr. Der Swing der Mitarbeiterbefragung nach schwierigen Jahren zu einem – auch am Branchenschnitt gemessenen hervorragenden Zufriedenheits-Score, spiegelt das wieder gewachsene „Wir-Gefühl“ des Unternehmens.

Die saubere Abgrenzung durch gemeinsam formulierte SLA, ein interdisziplinäres Umsetzungsteam sowie das Commitment aller Funktionsbereichen des Unternehmens sichern die Verbindlichkeit als Verbindungselement unternehmerischer Freiheiten und zentraler Führung. Beides ist essenziell, um auf sich ändernde Kundenanforderungen agil reagieren zu können und sein Handeln weiter kundenorientiert und wirtschaftlich zwischen Zentrale und lokalen Einheiten auszurichten. Alles, was dieses Unternehmen tut, wird sich auch zukünftig wieder an der Zufriedenheit dessen heutigen und künftigen Kunden ausrichten!

Ich verbinde Transformation Consulting und Executive Coaching, um Sie zu stärken, effektiv und von innen heraus echte Veränderung zu bewirken. Progressiv. In Unternehmen und in Menschen.